Этапы разработки карт потока создания ценности статья. Поток создания ценности: определение, правила картирования с примерами, виды, цели, задачи и анализ построения потока

Картирование потока создания потребительской ценности , карта VSM или просто картирование наиболее распространенный инструмент диагностики при реализации целого спектра методик организационных улучшений, инструмент достаточно подробно описан в зарубежной литературе и давно переведен на русский язык. Однако, как показала практика эта подробность, и детальность касается только массового производства, удивительно, но для предприятий просто серийного и мелкосерийного производства существует ряд нюансов, которые не описаны нигде, в результате картирование для сотрудников представляет значительную проблему.

Уже не раз мы сталкиваемся с ситуацией, когда взяв книгу написанную Майком Ротером и Джоном Шуком - «Учитесь видеть бизнес процессы» (книга отличная, рекомендуем использовать всем), инициативная группа проводит картирование своих потоков и не получает необходимого результата. Карта просто не показывает «узких мест» и не понятно куда, а главное, зачем прилагать какие-то усилия для изменения ситуации, все и так отлично. Нет, интуитивно понятно, что проблемы есть, но цифры их не показывают и следовательно сказать, что нужно делать невозможно и самое главное доказать руководству, что надо заниматься именно этим участком, станком, операцией нет ни какой возможности.

Ответ в данном случае очень прост, книга описывает картирование потока в массовом производстве, для таких производств нормально, когда группа станков, производственная линия или участок и даже цех выпускает один единственный вид детали или его модификации которые не сильно отличаются друг от друга. То есть мы имеем выделенные (под деталь) операции и целые процессы. Именно такая ситуация и описана в книгах. Однако когда мы начинаем говорить о предприятиях выпускающих не массовую продукцию, через одни и те же мощности проходит большая номенклатура деталей, мы имеем общие (для нескольких деталей) процессы, вот тут и начинаются нюансы, которые не описаны в литературе.

Итак, для начала дадим общие советы, наработанные практикой именно на Российских предприятиях, как массового, так и не массового производства и позволяющих сделать карту потока с меньшими трудозатратами и ошибками. Они несколько отличаются от рекомендаций в книге, но это результирующие выводы сотен практикумов.

1. Для предварительного нанесения операций, транспортировок и запасов на карту, лучше использовать цветные стикеры, а не карандаш, в отличии от массового производства в карте будет больше исправлений и группа может просто полениться их вносить, если это будет требовать больших затрат времени. Стереть и перерисовать половину карты или вклеивать в карту дополнительный кусок чистого листа, мало кому покажется «любимым» делом. А если ошиблись раз 5 или больше?
2. Первоначально лучше взять и нанести на карту потока техпроцесс, а потом уточнить нюансы на практике в цехах, в сложных картах с большим количеством операций проход по цеху может не зафиксировать все операции, часть не выполняется (очень часто, эта деталь просто не обрабатывается сегодня), часть просто забудут или посчитают их незначительными.
3. Операцией в картировании потока создания ценности является любая группа работ или работа, выполняемая без перемещений материала из зоны выполнения работы и запасов между действиями, то есть в техпроцессе может быть написано несколько операций проводимых на одном рабочем месте последовательно, для картирования это одна операция, имеющая суммарное время цикла (далее ВЦ).
4. Замеры в картировании потока лучше проводить поэтапно, при первоначальном анализе и согласовании техпроцесса с фактической ситуацией измеряются объемы запасов и транспортировки, т.к. это можно увидеть в ходе ознакомления, заодно будет проверка правильности определения операций, например, если вдруг между операциями нет транспортировки, их можно объединять.
5. Запасы замеряются в любой момент рабочего дня, необходимо отмечать количество запасов и точное местонахождение этого количества, эта информация будет нужна в дальнейших расчетах.
6. Имеются единичные случаи производств работающих ограниченными запасами, то есть берется партия материала на смену и к концу смены этот материал превращается в готовую продукцию, в таких случаях время проведения замера зависит от того, что вы хотите увидеть/показать.
7. Транспортировка, для упрощения предварительно меряется в шагах, шаг принимается равным 0,6 метра, два шага равны одной секунде, но только в случае если транспортировки не является основным источником улучшений. Если основной источник улучшений транспортировка, вы выбрали не тот инструмент исследования, воспользуйтесь диаграммой «Спагетти», тогда замер проводится в метрах, а время замеряется при помощи секундомера.
8. Замер времени цикла, это основная часть работы, основной источник информации для анализа и именно здесь и поселились основные нюансы. Стандартные ситуации достаточно подробно описаны, поэтому обратимся к нестандартным для массового производства ситуациям, но сначала, общие советы:

• Замер времени цикла это не нормирование, не стоит пользоваться данными нормировщиков, их методики замера отличаются от тех, что необходимы для картирования.
• ВЦ это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей, то есть, если вы включили секундомер, например в момент, когда деталь укладывалась в тару, то конец цикла будет в этот же момент, замеряем время от укладки в тару до следующей укладки в тару.

Итак, сложные моменты:

1. Нюанс №1 встречаются процессы, где количество операций превышает количество работников и здесь прямой замер ВЦ не дает объективной картины, необходимо произвести еще и расчет.
Давайте рассмотрим пример (см. рис.№1)

Рис. №1

График показывает, что поток может легко произвести вдвое больше продукции, но из практики мы знаем, что и существующее количество без сверхурочных работ сделать не удается. В чем же дело?

А все дело в том, что у нас всего три работника и когда работник выполняет одну операцию, другая простаивает и в ее ВЦ входит, и время простоя (см. рис. №2).

Рис. №2

В действительности, наш график должен выглядеть вот так (см. рис. №3).

Рис. №3

Именно эту ситуацию необходимо увидеть, чтобы проанализировать поток по производительности и наличию «узких мест», но в этом случае ВЦ необходимо рассчитать, а не измерить. Существует два варианта расчета. Первый, если мы можем сказать за какими операциями, закреплены работники, и в каком количестве, тогда мы суммируем ВЦ по операциям и делим сумму на количество работников закрепленных за этими операциями.

В случае рассмотренном на рис. №3, это будет выглядеть так ВЦр1=(ВЦ1+ВЦ2+ВЦ3+ВЦ4)/1.

Где, ВЦр1 - время цикла для первого рабочего, выполняющего операции с 1 по 4;
ВЦ1-4 - измеренное время цикла для операций с 1 по 4;
1 - количество работников выполняющих операции с 1 по 4.

Второй вариант, если работники не закреплены или каждый выполняет весь спектр работ целиком, тогда единственный доступный вариант это суммировать все ВЦ и разделить на общее количество работников.

Рис. №4

В случае рассмотренном на рис. №4, это будет выглядеть так ВЦ=(суммВЦ1-10)/3.

Где, ВЦ - расчетное время цикла на данных операциях;
ВЦ1-10 - измеренное время цикла для операций с 1 по 10;
3 - количество работников выполняющих операции с 1 по 10.

Естественно этот подход к расчету применяется только в том случае, когда работник не выполняет эти операции одновременно, как это происходит, например, в производственных ячейках. Дополнительно уточним, что в этих случаях замер ВЦ на каждой операции производится с включением всех межоперационных затрат времени (транспортировки, перемещения между рабочими местами, подготовка рабочего места и т.п.).

2. Нюанс №2 , другой вариант той же ситуации, когда на оборудовании или работниками изготавливается не одна деталь или группа схожих деталей, а номенклатура деталей имеющих значительные различия во времени обработки и относящихся к другим потокам. В этом случае замер ВЦ на нужной нам детали так же не актуален, т.к. включает в себя и время простоя. Напомню что, ВЦ, это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей. То есть ВЦ на выпуск другой детали входит в ВЦ нужной нам и увеличивает его. Однако в данном случае расчеты помогают плохо. С одной стороны мы должны получить формулу ВЦр=ВЦизм+((Т-(N*ВЦизм))/N.

Где, ВЦр - расчетное время цикла на данной операции;
ВЦизм - Измеренное ВЦ на данной операции;
Т - доступное время на данной операции в месяц;
N - количество исследуемых деталей необходимых в месяц.

Однако после простых математических преобразований, эта формула принимает вид ВЦр=Т/N, что совпадает с формулой расчета Времени такта (далее ВТ). Следовательно, ВЦ будет равно ВТ и данных для анализа мы опять не имеем.

3. Точность данных в карте не абсолютна , и стремиться к ней, это терять время, но для уточнения данных по ВЦ для схожих деталей со значительно различающимся ВЦ лучше использовать не среднее, а средне взвешенное значение (см. таб. №1).

Таб. №1

4. Еще один нюанс, это приведение к единой сменности , часто встречается ситуация, когда часть операций выполняются в две смены, а часть в одну или три. Тогда ВЦ надо пересчитать на ту сменность, которую вы использовали в расчете ВТ, то есть ВЦ при трехсменном режиме надо разделить на 3 если для расчета ВТ вы использовали доступное время для односменного.

5. Так же необходимо учитывать так называемые «процентовые» операции , в технологический процесс может уже быть заложена операция по доработке брака , которая выполняется только на ряде изделий или в процессе может быть выборочный контроль, такие операции, лучше или пересчитать, умножить ВЦ на процент, если он известен или вообще не учитывать.

1. В самом расчете ВТ, лучше ничего не менять, берем доступное время за период и делим на потребность в исследуемом продукте за этот же период все нюансы, мы уже учли правильно рассчитав ВЦ.
2. Для определения времени использования запасов есть простой прием, необходимо умножить количество деталей лежащих перед операцией в штуках, на ВЦ этой операции в минутах или секундах, т.к. именно с этой скоростью материал будет потребляться процессом. Если материал лежит после выполненной операции, то к полученному времени, необходимо прибавить время на транспортировку, если материал перемещается одной партией и умноженное на количество партий время транспортировки, если материал будет перемещаться частями.
3. Дальше необходимо провести расчеты, сложить все полученное время, это будет время выполнения заказа или длительность процесса.
4. Длительность процесса лучше перевести в дни, так как практика показала, что без этого многие путают длительность с любыми другими временами, если при прямом расчете оставить его в минутах. При этом надо учитывать сменность. Например, если мы получили 920 минут при односменной работе, то длительность будет 2 рабочих дня, а для двухсменной работы 1 день.
5. Если брать расчеты по формулам, то есть закон Литла, где для определения длительности, необходимо имеющееся незавершенное производство, необходимо разделить на производительность, допустим у нас в производстве, есть 315 единиц незавершенной продукции на разных этапах производства, в сутки мы выпускаем 105 единиц готовой продукции, следовательно поделив 315 шт, на 105 шт/день, мы получим длительность процесса 3 дня.
6. Определяем операции добавляющие ценность для клиента, для упрощения разделите все операции не на две группы, ценность для клиента и потери, а на три, добавляется еще одно понятие ценность для бизнеса, это все действия по предотвращению рисков. Иногда просто очень много времени убивается на то, чтобы доказать специалистам, что та или иная операция для клиента ценности не добавляет, в ответ слышишь, что мы же не можем ее не делать она нужна и к потерям не относится. Самый популярный предмет обсуждения, это контроль и доработка брака встроенная в технологический процесс, по словам участников, это не потеря и все тут. Введение третьего понятия позволяет сказать, что да не потеря, но и не ценность, это бизнес, чтобы сократить риски для имиджа, заставляет нас делать это действие, в общем, ценность для бизнеса.
7. Теперь рассчитываем эффективность нашего процесса, для этого необходимо, сумму ВЦ всех операций добавляющих ценность, разделить на длительность процесса (естественно они должны быть в одинаковых единицах измерения, минуты, секунды, часы, дни), и умножить на 100%.

Все можно проводить анализ:

• Первый шаг анализа, это всегда определение действий, от которых можно отказаться. Помечаем их на карте, карта будущего состояния строится не всегда, чаще изменения в технологическом процессе настолько не значительны, что достаточно сделать пометки на карте текущего состояния или выполнить столбчатую диаграмму ДО и ПОСЛЕ, а не тратить время на перерисовывание двух одинаковых по содержанию карт.
• Построить столбчатую диаграмму с ВЦ и провести линию ВТ текущего и будущего, это действие позволит определить наличие узких мест в существующей ситуации и в будущем.
• Пометить узкие места специальным условным обозначением «фокус Кайдзен», ниже можно подписать инструменты, выбранные для оптимизации узкого места.
• По столбчатой диаграмме определить потенциал выравнивания нагрузки на ресурсы.
  • Для этого первоначально определяется, в какую сторону нам необходимо произвести выравнивание в сторону увеличения ВЦ на одну операцию, это снижение производительности на операции или наоборот увеличение производительности за счет разделения объема работы на нескольких операторов.
  • Если с увеличением ВЦ, проблем чаще всего не возникает, то балансировка с целью более интенсивного использования ресурсов имеет один нюанс, это невозможность балансировки части операций зависящих от наличия оборудования.
  • Определяется тип операции - ручная или механизированная, если ручные операции разбиваются, как правило, без особых проблем, то именно механизированные зависят от наличия оборудования.
  • Для механизированных операций (с применением оборудования), необходимо определить уникальное это оборудование или нет, и есть ли оно в наличии.
  • После этого нам становятся понятны, какие операции можно, а какие нельзя подвергнуть балансировке.
• При наличии значительных перемещений, построить диаграмму «Спагетти», и определить возможности для оптимизации маршрутов.
• Дальше происходит защита гипотез команды перед руководством и на основании принятых руководством решений составляется план улучшения потока процесса.

Надеемся, что эти небольшие дополнения, помогут Вам лучше разобраться в инструменте Картирование потока создания ценности .

(Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование (VSM) – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи инструмента VSM создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это , с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Основные этапы картирования (Value Stream Mapping)

Особенности Value Stream Mapping

Карта потока ценности в обязательном порядке должна составляться от конца производства до начальной его стадии. При этом такой путь может захватывать не только первый производственный этап, но и разработку продукции, закупку необходимых материалов. На каждом участке производства обязательно фиксируются:

• Временные циклы операций, добавляющих ценность продукту;
• Время операций, которые не добавляют ценности продукту;
• Количество продукции, находящейся на этапе незавершенного производства;
• Объемы запасов, имеющиеся для производства продукта;
• Количество операторов, которые выполняют операции.

Делать оценку показателей желательно в денежном выражении, что позволит максимально эффективно провести финансовый анализ затрат на изготовление продукта. Работы же по картированию (VSM) необходимо проводить именно на тех участках, где протекает производственный процесс.

Обратите внимание на программу тренинга

В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий - временных, финансовых, технологических, энергетических и других.

Особенности деятельности

На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия). Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим. Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.

В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или "тощего" производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.

Цель нововведений

Бережливое ("тощее") производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе. Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие "потери", так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода. В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг

Виды потерь

"Бережливое производство" - это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:

• Время ожидания - любые простои в деятельности снижают ценность конечного продукта. Ожидание материалов, ремонта оборудования, информации или указаний руководства тормозят процесс и увеличивают затраты на его выполнение.
• Ненужные операции (ненужная обработка изделий) - лишние технологические операции, этапы проектов, все то, что предусмотрено стандартными процедурами, но может быть нивелировано без потери доверия заказчика.
• Ненужные - поиск инструмента, оборудования, нерациональные движения из-за слабой организации рабочего места и т.п.
• Ненужные перемещения материалов - слабая организация системы запасов, отсутствие прогрессивной транспортной логистики и механизмов аутсорсинга при материально-техническом снабжении.
• Лишние запасы - связывание оборотных средств организации в результате больших расходов на избыточные позиции на складе.
• Технологические потери - устаревшие системы обработки данных, технологические процессы и маршруты обработки.
• Потери от перепроизводства - изготовление избыточного количества продукции, что приводит к увеличению затрат на ее хранение, транспортировку и последующую реализацию.
• Интеллектуальные потери - отсутствие механизмов поощрения инициативы работников и служащих, слабая система рационализаторских предложений, подавление творческого подхода к работе.

Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.

Это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:

• создающие ценность продукта (добавляющие ценность);
• не создающие ценность продукта.

Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций - подготовительные, транспортировочные, хранение - (розовый цвет) - напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.

Процесс картирования

Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).

Основные достоинства карты:

• получение графической модели протекающего процесса с учетом различных дополнительных процессов для целостного визуального восприятия (задача - увидеть общий поток событий);
• возможность обнаружения различных на всех этапах выполнения проекта;
• возможность параметрической оптимизации полученной модели с целью минимизации затрат всех видов;
• работа с различными показателями алгоритма, что найдет свое выражение в улучшении реальных процессов.

Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов - прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур. Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке. При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока - материального или информационного.

Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.

Правила построения

Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:

• Провести анализ материальных и информационных потоков с целью получения достоверной картины текущего состояния процесса.
• Пройти потоки в прямом и обратном направлении с целью выявления скрытых причин потерь и нахождения негативных закономерностей.
• При любых обстоятельствах проводить замеры времени самостоятельно, не полагаясь на результаты других специалистов или стандартные значения.
• По возможности создавать карту также самостоятельно, что даст возможность избежать как чужих ошибок, так и шаблонных решений.
• Концентрировать внимание на самом продукте, а не на действиях операторов или единиц оборудования.
• Строить карту вручную, с помощью карандаша или маркеров.
• Визуализировать элементы процесса с помощью цветовой гаммы для улучшения восприятия.

Примеры картирования потока создания ценности

Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.

Основная задача - выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) - оформление текста договора (3 дня) - согласование в функциональных службах (18 дней) - виза уполномоченного лица (3 дня) - получение печати руководителя (1 день) - получение подписи контрагента (7 дней) - регистрация в инстанциях (3 дня).

Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора - 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.

Основные изменения после анализа карты:

• Выпущен приказ о делегировании подписи части документов начальникам отделов (снижение нагрузки на управляющий аппарат и значительное уменьшение количества согласований).
• Разработаны одинаковые требования для всех служб (единое понимание требований к договорным документам, уменьшение числа ошибок исполнителей).
• Реализован сквозной принцип анализа документации за счет создания общей группы специалистов разных служб.
• Использованы новые шаблоны договоров.
• Оптимизированы механизмы оформления документации через электронную систему.
• Разработана электронная система отслеживания качества прохождения документов по этапам процесса.

Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.

Заключение

В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте. Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации "Ростех", "Трансмашхолдинга", ОАО "РЖД" и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях. В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.

Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.

Поток создания ценности изображается как сквозной набор операций добавления стоимости, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. В терминах моделирования эти действия по добавлению стоимости представлены этапами создания потока, каждый из которых создает и добавляет дополнительные элементы.

Цели потока создания ценностей

Этот метод является компонентом бизнес-экосистемы и описывает, как заинтересованная сторона получает стоимость товара. В отличие от многих предыдущих попыток описать ценность заинтересованных сторон, потоки воспринимают перспективу инициирующего заинтересованного лица, а не внутреннюю цепочку возникновения стоимости или процесса. Исходя из этого потоки создания ценности могут быть перекрестно сопоставлены, чтобы составить картину того, что и как организация должна делать, чтобы получить определенную ценность продукта.

Компоненты

Схемы, которым посвящена статья, представляют собой сквозные представления о том, как достигается стоимость для внешней или внутренней стороны процесса. Поток процесса создания ценностей начинается с определения ценностного предложения, предоставленного заинтересованным сторонам. Заинтересованные стороны в потоке могут принимать две формы:

• Запрашивающая сторона - это лицо или организация, которая инициирует и, как правило, участвует в потоке.
• Участвующая сторона - это лицо или организация, которая либо предоставляет, либо облегчает аспекты стоимости, полученной в потоке создания ценности, или которая может получать из него вспомогательную выгоду.

Кроме того, этот процесс состоит из этапов, которые представляют собой элементы итеративной цены, которые начисляются для доставки значения во всем потоке, в конечном итоге формируя предложение.

Схожие концепции

Построение потока создания ценности часто включает в себя перекрестное сопоставление с заинтересованными сторонами и возможностями. Эти перекрестные сопоставления позволяют практикующим лучше идентифицировать людей и организации, которым (или из которых) предоставляется стоимость. Например, возможности включения, связанные с каждым этапом потока, дают результаты, которые в совокупности способствуют созданию элемента ценности на этом этапе.

Кроме того, многие практические работники ставят знак равенства между потоками создания ценности и бизнес-возможностями. Это облегчает понимание отдельными организациями того, что делает вся компания.

Возможные путаницы

Существует множество неправильных представлений об определении потока создания ценности. Их можно разбить на 3 типа.

• Потоки не являются процессами. Вернее, как считают сторонники данного заблуждения, они не представлены в виде диаграмм технологических процессов. На самом деле вполне очевидно, что поток создания ценности является процессом в том смысле, что он представляет собой комплексный набор действий, которые приводят к результату потребителя.
• Потоки не связаны с концепцией бережливого производства, а являются отдельной методологией отображения значений. На самом деле это не так, и привязка этой методики к бережливому производству (именуемому на Западу словом Lean) как к основанной на процессах практике, которая направлена ​​на выявление лишних расходов. Поток создания ценности представляет собой более высокий уровень выявления того, как именно заинтересованная сторона получает стоимость. Он часто включает в себя также схематическое представление последовательности действий, необходимых для проектирования, производства, доставки товара или обслуживания клиента. Несмотря на сходство в названии с потоком построения бизнеса, основная цель методики, которой посвящена эта статья - документировать, анализировать и улучшать получение информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги для клиента.
• Он не разработан (и не подходит) для более широких архитектурных целей, например, для отображения критических видов деятельности (или этапов), которые постепенно объединяются с целью создания ценности для заинтересованного лица или перекрестного сопоставления этих этапов с возможностями. Это утверждение также является заблуждением.

• Абсолютно все виды потока создания ценности не являются внутренне сфокусированными. Некоторые методологии ссылаются на эту технологию как на предоставление ценности внутренней заинтересованности. Хотя это может быть справедливым в определенном контексте, цель большинства практиков заключается в том, чтобы сосредоточиться на заинтересованных сторонах вне организации.
• Потоки создания ценности не являются картами путешествий клиентов. Несмотря на то что они, как и карты путешествий, воспринимают внешнюю заинтересованность, они стремятся описать различные наборы информации. Карты путешествий обычно стремятся описать эмоции, намерения и индивидуальные взаимодействия с клиентом. Подобные карты не имеют архитектурного значения. Построение потока создания ценности, напротив, обеспечивает последовательный, основополагающий вид всего процесса образования стоимости, а потому играет колоссальную роль с точки зрения бизнес-архитектуры.

Согласование гибких методологий

Эта концепция особенно важна для гибких методологий, которые часто направлены на то, чтобы максимально сосредоточиться на ценности клиента или бизнеса. Конкретные формы гибких методологий, таких как Scaled Agile Framework, включают поток создания ценности как способ отображения базового представления о бизнесе. Такой подход поощряет общий уровень понимания, позволяющий взаимодействовать с несколькими дисциплинами, создавая более последовательное и упрощенное представление об организации.

Картирование потоков

Создание карты потоков - это метод бережливого управления для анализа текущего и будущего состояния серии событий, которые напрямую связаны с продуктом или услугой с самого начала и до того момента, когда они доходят до клиента. Поток сосредоточен на областях фирмы, которые добавляют ценность продукту или услуге, тогда как цепочки создания стоимости относятся ко всем видам деятельности внутри компании. В Toyota этот метод известен как картографирование материалов и информации.

Цель картирования

Цель состоит в том, чтобы идентифицировать и уменьшать «отходы» в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока данных. Удаление отходов предназначено для повышения производительности за счет создания более компактных операций, которые, в свою очередь, облегчают выявление проблем расходов и качества.

Практическое значение

Практический эффект от методик бережливого производства, включая проектирования потока создания ценности и его картирование, очень высок, что позволяет этим технологиям пользоваться огромной популярностью во всем мире. Хотя эти методики зачастую связаны с производством, они также используются в логистике, цепочке поставок, отраслях, связанных с услугами, здравоохранении, разработке программного обеспечения, пищевой промышленности, а также в организации административных и офисных процессов.

Пример

За примером потока создания ценностей долго ходить не придется, стоит лишь внимательно рассмотреть иллюстрации к этой статье. Стандартная форма потока предполагает, что этапы добавления ценности будут сделаны по центру карты, а этапы с отсутствующей стоимостью будут представлены вертикальными линиями под прямым углом к ​​центру. Таким образом деятельность становится легко разделенной на поток ценности, который является фокусом одного типа внимания, а также этапы «отходов», на которые стоит обращать внимание отдельно. Мысль здесь состоит в том, что шаги, не связанные с добавлением стоимости, часто подготавливают или убирают до этапа ее добавления и связывают их с человеком или машиной/рабочей станцией, которая выполняет этот шаг добавления ценности. Поэтому каждая вертикальная линия является «историей» человека или рабочей станции, тогда как горизонтальная линия представляет «историю» создаваемого продукта.

Сопоставление потока ценности является признанным методом, используемым в рамках методологий Six Sigma.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство, часто называемое Lean, является систематическим методом минимизации расходов в производственной системе без ущерба для производительности. Оно также учитывает расходы, создаваемые из-за неравномерности рабочих нагрузок. Если работать с точки зрения клиента, который потребляет продукт или услугу, «ценность» - это какое-либо действие или процесс, за которые клиент готов заплатить.

Бережливое производство позволяет увидеть то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное, что ее не добавляет. Эта философия управления получена в основном из производственной системы Toyota (TPS) и идентифицирована как бережливое производство только в 1990-х годах. TPS известна тем, что сосредоточена на сокращении первоначальных расходов Toyota для улучшения общей потребительской ценности, но есть разные перспективы в отношении того, как это достигается наилучшим образом. Устойчивый рост Toyota, проделавшей путь от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, каким именно способом она добилась такого успеха. Ответ прост и лаконичен: благодаря анализу потока создания ценности и другим методикам бережливого производства.

Семинар — тренинг Картирование потоков создания ценности (далее – Тренинг) позволяет научиться:

• быстро, просто и наглядно изображать состояние текущих
  процессов предприятия, материальных и информационных потоков
• оценивать основные параметры процессов
• выявлять и анализировать существующие скрытые потери в системе
• выявлять и анализировать ограничения («узкие места») системы
• разрабатывать карту потока создания ценности будущего (целевого) состояния системы
• определять виды инструментов Бережливого производства,
  необходимые для достижения той или иной цели(ей)

Тренинг проводится в практическом OJT (On the Job Training) формате. Суть данного формата – обучение во время выполнения реальной работы.

Во время подготовки к Тренингу определяется реальный процесс компании заказчика, который требует каких либо улучшений. Определяются границы процесса, цели и показатели повышения его эффективности. На примере работы с этим процессом и будет построено основное практическое обучение по картированию потоков создания ценности во время Тренинга.

Важной частью подготовки к процессу картирования потоков создания ценности является постановка целей улучшения процесса. Если цели улучшения процесса поставлены четко и конкретно, имеют измеримые показатели текущего и будущего (целевого) состояния процесса, то это значительно повышает эффективность картирования, так как, собственно, главной целью картирования потоков создания ценности является посроение такой карты потока создания ценности будущего состояния, которая позволила бы достичь установленных целей. Правильно поставленные цели позволяют участникам картирования сфокусироваться на нужных аспектах процесса и системы в которую включен этот процесс.

В связи с этим после знакомства с методологией картирования перед началом построения карты текущего состояния выбранного процесса участники обучения совместно с тренером проясняют и согласовывают в группе цели его улучшения.

После этого создается Устав учебного проекта, в котором описываются текущие симптомы проблем или имеющиеся возможности в процессе, цели и измеримые показатели улучшения процесса, границы и другие важные параметры проекта.

Во время этой работы параллельно решаются 2 основные задачи:
1) строится процессная модель системы;

2) в соответствие с заданными целями улучшения процесса фиксируются существующие и возможные потери в системе. Они отмечаются на карте «красными ежиками».

После построения карты текущего состояния потока проводится анализ коренных причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys, RCA). В зависимости от поставленных целей и текущей систуации используются различные инструменты RCA. Диаграмма Исикавы, диаграмма Паретто, диаграмма «Спагетти», циклограмма, анализ производительности, анализ «узких мест», анализ «временных ловушек», «5 Почему?», карты Шухарта, функционально – стоимостной анализ и др.

После выявления, оценки и структурирования основных причин проблем участники переходят к поиску и разработке их решения.

При решении обнаруженных проблем участники получают практический опыт применения некоторых из перечисленных ниже инструментов Бережливого производства:

• Тактирование потока (Takt time)
• Встраивание качества (Jidoka)
• Защита от ошибок (Poka-Yoke)
• Визуальное управление (Visual Managment)
• Зонирование (Zoning)
• Выравнивание потока (Хейдзунка)
• Система вытягивания (Pull System)
• Супермаркеты (Supermarkets)
• Система быстрой переналадки (SMED)
• Всеобщее производительное обслуживание оборудования (TPM)
• Сигнальная система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
• Автономные команды (Autonomous teams)
• Метод ячеек (Cell method)

С учетом применения некоторых вышеперечисленных инструментов строится карта потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса.

На основе этой карты и разработанных эскизных решений создается список мероприятий по достижению целевого состояния процесса и создается план внедрения улучшений.